转：人尽其能( 三 )

05指示与反应缺一不可

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如果只对部下做出“做这个”“做那个”的指示，而没有对工作的意义进行说明，那么部下很容易产生“被迫工作”的抵触情绪。结果就会导致部下的工作积极性降低，认为“稍微偷下懒也没关系”“不知道自己做这些事情有什么意义” 。上司不应该打消部下的工作积极性，而应该提高部下的“价值” 。在丰田的现场，为了防止出现重大事故，所有人都养成了“发现隐患立刻报告”的习惯。所谓隐患，指的就是尚未造成损失，但如果放任不管有可能造成巨大事故和灾害的情况。任何大的问题和事故，在发生之前肯定都有征兆。比如“设备总是发出奇怪的声音”，那么肯定有导致发出奇怪声音的原因。如果认为“只是有点奇怪的声音，并不影响作业”而对这个问题置之不理，早晚会出现大问题。现场总是不断地出现小问题。趁问题还没有发展恶化的时候进行改善，将问题扼杀在萌芽阶段，就可以避免出现导致生产线长时间停止的大问题。“隐患提案”体制固然好，但如果这一体制不能充分地发挥作用，那就是最大的浪费。如果明明有隐患提案的体制，但现场却频繁出现残次品和事故，这就说明体制已经形同虚设。指导师滨崎浩一郎这样说道：“隐患提案的体制是否能够得到充分地执行，是由管理监督者的态度决定的。” “对现场情况最了解的人，莫过于每天都在现场进行工作的员工。
因为他们每天都在对现场进行定点观测，所以哪怕有很微小的变化，他们也能够及时地发现。“小孩子感觉不舒服去医院看病，但医生经过检查后却没发现任何数据上的异常，也只能做出‘数值没有异常，应该没什么大碍’的诊断。但是，对孩子的情况最了解的人是孩子的父母。因为父母与孩子一直在一起，所以对孩子的细微变化都能够觉察。说不定这细微的变化正是某种疾病的预兆。同样，能够觉察到设备微弱异常的人，只有现场的员工。“不过，即便告诉现场的员工‘发现异常及时汇报’，但上司不积极检查的话部下也不会行动。现场的员工汇报异常情况，除了要对报告的员工进行褒奖之外，上司也应该尽快赶往现场确认异常情况并采取对策。在接到隐患提案之后，上司是立刻做出了反应还是对此置之不理，会对部下的意识造成巨大的影响。‘上司很重视我’这种安心感能够加强上司与部下之间的信赖关系，只有存在信赖关系，隐患提案的体制才能够顺利地运行。” 倾听生产线和设备发出的“悲鸣”是现场员工的职责，而倾听现场员工的“声音”就是上司的工作了。上司不能只对部下做出“做这个”“做那个”的指示，还要确认部下是否按照指示进行了工作，以及对部下的行动及时地做出反应和协助。这才是上司最重要的工作。
06解释清楚工作的“理由”
绝大多数的企业在教部下工作的时候，一般都是上司先演示一遍，然后让部下学着做一遍。这就是“示范、模仿”的过程。但是，仅凭示范和模仿，不管部下模仿得多像，最多也只能做到80%左右的程度。要是其他员工再模仿这个部下的工作方法，那么最多只能做到上司原版的60%左右的程度。由此可见，单纯的“示范与模仿”是不行的。丰田的上司在教部下作业方法的时候，除了示范与模仿之外还要做到“跟踪观察” 。对丰田的上司来说，标准是对部下进行指导时最好的工具。因为标准明确地写明了哪些事情必须做，哪些事情不能做，这样上司的指导内容就不会出现偏差。上司在教部下新的作业方法时，除了亲自示范，还会同时对工作手册上记载的顺序、关键点以及理由都进行非常详细的说明。如果只是让部下模仿一遍，部下并不能完全掌握作业要领。可能过一段时间就把一些关键内容给忘记了，还有可能对一些地方“似懂非懂” 。所以上司需要以标准为基础，通过“示范、模仿”让部下掌握作业的关键点。指导师中上健治指出，“在教部下作业方法的时候，还要养成同时将作业的关键点及理由都告知部下的习惯” 。“现在的标准是如何产生的，这样做的意义究竟是什么，如果部下不理解这些内容，那就无法彻底掌握作业的方法。只有部下明白‘为什么要这样做’，他才能够在遇到问题的时候发现问题。所以在教部下作业方法时必须不厌其烦地进行说明，直到他彻底理解标准的关键点和理由为止。“另外，如果部下不理解关键点和理由，那么以后他再教别人的时候也教不明白。从这个意义上来说，让部下完全理解标准的关键点和理由非常重要。” 丰田的上司在“示范、模仿”之后，为了确认部下是否真正掌握了作业方法，还会到现场跟踪观察部下的作业情况。也就是说确保部下“在头脑和身体两方面都掌握了作业的方法” 。